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  • 搅局中国零售,Costco面前的三道坎

    来源:www.honkerbase.com 发布时间:2020-03-23

    8月27日,被中国企业家“热捧”的好市多将公布其神秘面纱。

    狩猎云访问了位于上海市闵行区珠江路和连云路的好市多(Kaike City)闵行店。 Nuo的好市多大厦仍在建设中,目前只有一小块空间可供开放。用于前期业务咨询和会员卡处理。

    该地区只展示了Costco的20多种明星产品,包括其自有品牌的Corkland的健康产品,坚果,酒精和日常卷纸产品,以及泰迪熊。

    现场工作人员告诉Hunting.com,Costco将于今年8月27日正式开业,目前正在招聘内部员工和招聘成员。据了解,Costco在中国的会员卡价格为299元,在成为会员之前可以获得100元的商品券。

    该员工还强调,为了方便市民申请会员卡,Costco可以通过微信搜索或App注册会员。 “没有必要来到网站,已有2万人注册。”但是,当Hunting Cloud询问注册会员的哪些区域主要是分发时,另一方表示他们不知道。

    Costco是巴菲特的合伙人,Charlie Munger,他声称自己是“被带到棺材里的公司”。在中国,它的名字已经由中国企业家创立。在小米创始人雷军被发现之前,网易选择并努力使其图书成为基准,中国零售业乃至整个风险投资圈已达到创业不是好市多的地方。

    现在,这个“老一代”真的来了。作为先驱者的学徒会被剥夺工作吗?或者,作为一个局外人,亚马逊“不相信”,它不温暖,最终打败中国?最好是解决这个问题并解除“好市多将进入中国”的局面。

    好市多即将到来,是谁?

    Costco是美国最大的连锁店。 Price Club于1976年在加利福尼亚州圣地亚哥成立,Costco于七年后在华盛顿州西雅图成立,是美国第二大零售商,也是全球第七大零售商。

    与这些外部名称相比,Costco最关注其会员服务,即您需要支付会员卡才能进入Costco,以获得其服务资格。

    这与传统零售公司有太大的不同。事实上,中国零售商有一个会员制机制,但没有人可以做到“不是会员,不允许进入”。相反,Costco模型在美国受到了极大的赞扬。

    这足以从2019财年第三季度财报发布中看出。好市多在全球拥有超过9000万会员,续约率为90.7%。收入同比增长7.4%至347.4亿美元,符合市场预期;利润超过华尔街预期并增长至9.06亿美元。

    具体来说,Costco的收入主要分为两部分,一部分来自商品的销售收入,另一部分是会员收入。据报道,好市多第三季度第三季度会员收入为7.76亿美元,占总收入的2.2%,是其盈利的主要来源,也是抵消整个运营成本的关键公司,从而实现低成本,高质量,服务至上的运营模式。

    Costco创始人Sinegal曾对CNBC说过:“我已经进入零售行业几十年了,我看到了太多起伏不定。许多曾经光荣的商人终于习惯了抵制加价的诱惑。”

    为了给会员一个有竞争力的价格,Costco的毛利率自成立以来从未超过14%。过去五年的综合毛利率仅为10.7%,这将尽可能降低价格并使会员受益。这意味着Costco需要具备卓越的供应链管理和高运营效率。

    在选择中,Costco正在采用高质量的爆炸路线。整体产品类别保持在4,000左右。每个小部分只有一个或两个选项,这不仅可以提高单个SKU的购买量,还可以增强它。与供应商讨价还价的权力。与此同时,Costco正在采用买断供应商策略,即“我有一些你没有的东西”。

    根据公开数据,截至2019年3月,好市多在全球拥有770家门店,其中大部分位于美国,约80%的门店拥有土地和建筑物的双重所有权。因此,Costco的租金成本非常低。

    另一方面,低SKU使Costco的库存周期仅为29.5天,远低于沃尔玛的45天。低库存周期推动了高速商品流,加上较低的运营和存储成本,Costco始终如一。

    在国际布局中,好市多的雄心似乎略显浅薄,全球共有770家门店,北美有635家,其中大部分位于美国。在这方面,Sinegal曾经说过:“我们相信有很多合适的机会。但我们正在国际化的过程中慢慢思考它。”

    周到,中国的肥肉仍然要吃。只是,无论你是否可以吃它,它还有待观察。

    亚马逊?

    今年4月1日,亚马逊宣布将在7月18日之前关闭亚马逊中国的在线商店。零售将不再运营市场,也不会在其中文网站Amazon.cn上提供卖家服务。

    在中国生活了15年之后,亚马逊未能理解快速增长的中国市场,从“游戏中的王者”到惨淡的退出。掘金新世界让他们如此贪图,并没有给它带来太多机会。

    那么亚马逊不理解的是,同样具有遗传功能的美国人Costco能理解吗?

    首先,Costco在上海的位置。

    众所周知,Costco可以说是一个XXXXL扩大的大型超市。传统的偏好是位于郊区。看看北美的其他地区,甚至是亚洲的总部 - 台北内陆店,它的位置也不例外,远离市中心,大多位于高速公路和机场附近。

    与普通零售商不同,Costco的标签是“仓储,批发”。商品主要是大包日用品,新鲜商品不高,美国人口稀少,这意味着好市多的目标是低频率,大宗采购和高单人消费的中产阶级消费者。

    与此同时,与宜家类似,Costco基本上为客户提供停车,购物和离开的过程,以及加油站,餐馆和医疗服务等附加服务。通过这种方式,只要成员进入Costco服务的辐射范围,就可以满足成员的基本需求,而且他们通常不需要去其他场合。因此,对他们来说,开车到郊区购买长期必需品是理所当然的。

    Costco的位置选择逻辑在欧美国家并不难理解,但它可能不适用于人口分布完全不同的中国。

    继Costco一贯的选址风格之后,上海的闵行店也非常偏僻。距离上海市中心(以上海中心大楼为准)近30公里。它经过延安高架桥和外环高速公路,或沿着南北高架桥和内环高架桥。然而,无论采用何种方式,交通拥堵都是常见现象,只需要很小的驱动器。大约一小时。

    此外,Costco商店附近没有直达地铁。地铁到达后,您需要乘坐7个巴士站。到Costco可能需要将近两个小时。这对于选择前往地铁的用户来说不方便。

    上海与美国仍有很大差异,这是一个明显的区域差异。我们来谈谈离线零售店。作为超级一线城市,上海的居民非常密集。中型和大型超市已经覆盖了3-5公里的居民市区。最后一英里还设有24小时便利店和社区。店。

    此外,与美国家庭独立别墅不同,上海家庭主要是小型公寓楼。每日购物消费量不大,家庭储存空间有限。因此,就生活消费而言,人们往往处于城市的中心,并且接近中小型企业。

    需要补充的是,即使您位于上海郊区,Costco需要支付的租金也不会低。

    其次,它是竞争激烈的中国零售市场。

    业内人士指出,Costco此时已进入中国市场,并且有太多的竞争对手站在它面前。回顾工业过程,关注早期大卖场的“数量”,以及如今电子商务的实时购物,中国的零售业只完成了欧美六七十年的历史在20多年。

    而中国的零售业太忙,互联网巨头纷纷布局,一方面是阿里巴巴的新零售,另一方面是腾讯对智能零售的投资。线上线下零售物业和强大的物流系统促进了中国消费者的即时购物。消费习惯。

    也就是说,在国内零售市场上,马贤生、京东7Fresh、永辉超种等创新型零售企业可以在短距离内覆盖住住宅集聚区,方便消费者购物。同时,各大零售电子商务的呼声也能瞬间满足消费者突如其来的购物欲望和需求。这确实是好市多进入中国时需要面对的一个障碍。

    说到电子商务,好市多实际上已经做好了准备。2014年10月14日,好市多在海外开设天猫官方旗舰店,从食品和保健品进入中国市场。据了解,2016年4月8日新跨境政策实施前,好市多旗舰店采取保税模式。货物首先运往中国6个跨境试点城市,并存放在保税仓库。消费者直接从保税仓库下订单和发货。

    近5年后,好市多天猫旗舰店吸引了21.8万名粉丝;如果仔细观察其产品的销售情况,最多不到700人,也就是几个位数。对于电子商务的综合类来说,这些数字确实不高。

    然后有人会说,好市多进入中国试用“预仓”或“云仓”模式也是必要的。

    为了满足高频消费需求,提高效率,从而提高效率,在我国零售场所最常见的玩法就是增设预定位仓库。零售商通过在人口稠密的社区和办公室附近建立小型仓储商店,辐射周边3公里内的消费者。从接单、分拣、包装到入库,全部在入库前完成,这不仅提高了订单响应速度,而且降低了物流配送成本。消费者可以在30分钟到1小时内收到商品。

    更不用说国内球员的激烈竞争,先发制人的消费习惯和不断增长的消费者忠诚度,来自Costco“家族”的“威胁” - 沃尔玛的Sam's Club也不容小觑。事实上,与Costco的审议相比,Sam长期以来一直是先锋,自1996年以来一直在中国大陆。截至2019年1月,Sam在中国的几个城市开设了24家门店。

    但不可否认的是,萨姆在中国的节奏在早期一直很缓慢。 1996年至2005年的十年间,在中国开设了三家门店,分别位于北京,深圳和福州。直到2010年底和2011年5月,Sam在深圳和北京推出了在线购物服务。

    从2017年到2018年,国内新兴电子商务正在全面展开,争夺用户和抢占位置是当务之急。为了积极开展中国国内市场,Sam于2018年1月选择与京东合作,试用新型“云塘”,在城市中心区域设置前期,并为其成员提供服务。一小时的家庭服务。

    巨人们正在争夺布局,赛道上已经挤满了人。当Costco在这个时候出现时,表现优于那些先进的球员,这是一个值得探讨的问题。毕竟,消费者可以选择的选项太多了。

    最重要的是,付费会员制可以运作吗?

    为了追求其根源,Costco在中国面临的最大问题是其在美国引以为豪的“收费会员制”。换句话说,中国消费者面临的问题是:我为什么要这张卡?我可以赚回数百件吗?

    显然,Costco的高价值会员保留率得益于其深入的“高质量和低价格”。这个标签仍然对中国市场具有吸引力,只是为了让大多数有预算意识的中国消费者没有任何购买行为。在支付会员费时,仍然很难完成这一决定。

    此外,Costco在中国瞄准的消费者群体仍然有些模糊。低端用户的入门门槛高,高端用户不好,中产阶级波动较低。

    对于低端消费者来说,他们是价格敏感的群体,购物是正常的。具有相同性能的商品,尤其是日常消费品,总是更便宜,更便于消费。

    对于中高端消费者而言,他们可能并不特别关注价格,而“时间”对他们来说可能更为重要。可以看出,上海没有绝对的城市中心。几乎每个辖区都有自己的商业区。

    与此同时,中国家庭的生活和消费场景已从超市转移到各种商业综合体。与Costco的单一购物和餐饮场景相比,餐饮,购物,电影,KTV,感兴趣的课程.一个能够满足一系列消费者需求的商业综合体,可能更具吸引力,远离家乡的关键还在附近。

    事实上,自山姆于1996年进入中国以来,付费会员制的超级模式已经进入中国。在山姆进入中国的同一时期,有Metro,Pulsmat等,但他们在后续发展中遇到了挫折。有些人取消了付费会员制,有的甚至退出了中国市场。

    到目前为止,只有Sam在中国的早期外国投资中的会员店仍然坚持付费会员制。那么,付费会员制造商在中国发展真的很难吗?

    在《电商:抓住那个会员》,阿里巴巴集团88VIP项目负责人段玲在接受Hunting.com专访时表示,付费会员制在某种程度上是用户忠诚度操作,可以帮助锁定摇摆客户的份额。

    由于支付机制是一种粘性机制,由于消费者花钱买这张卡,他们想要赚钱,当他们开始享受这些权利时,他们会逐渐变得依赖,而这些摇摆用户将慢慢成为忠诚的用户。

    但是,电子商务平台和实体零售之间仍然存在差异。相对而言,电子商务平台更有可能促进消费者购买决策,但开发网上购物习惯的消费者不太可能上网并在现场购买。总体而言,国内消费者对付费会员的看法仍然处于起步阶段,还有很长的路要走。

    在中国,“土壤不相信”,为什么?

    1997年,好市多进入中国台湾,并在台湾发展到十多家门店。 2017年是Costco进入台湾的第十个年头。台湾一所大学以“以Costco为例进入台湾的外国大型超市”主题进行了问卷调查。

    根据调查结果,Costco台商会员到商店的费用是每月最多一次,吸引他们的原因主要是新鲜食材和便宜的价格。但是,一些消费者表示,Costco包装销售是一个问题。

    在Costco会员制度中,一半的消费者会考虑是否因为Costco会员制而去商店,而且离家太远而且交通不便是一些消费者考虑的因素之一。

    台湾的人口分布与大陆有一定的重叠,因此当地消费者的反馈和建议也值得即将在上海开业的好市多采用。

    然而,应该指出的是,如上所述,上海本地商家有超级洗牌,电子商务平台混战,各种创新零售新格式已经出现,以及大陆的竞争和复杂性,尤其是第一和二线城市比台湾更具竞争力。它更强大。

    市场正在发生变化,消费者的需求也在发生变化。如果好市多进入中国,它仍然忽视了中国大陆市场的特殊性,它很可能不会被“土壤和水接受”。

    例如,“德国超市之王”Metro,它最接近Costco模型。

    当Metro于1996年首次进入中国市场时,许多中国消费者被仓储店的“外国零售”所吸引。 2012年,麦德龙在中国达到顶峰,销售额在此之前飙升。但在高峰期之后,销售额一路下滑。

    许多因素,如高端付费会员制度,远离市中心的位置,当地市场零售销售的激烈竞争,导致地铁在中国变得越来越悲惨,甚至一再被传言出售其业务在中国。我担心退出中国迟早是这样的。

    回顾过去,有很多外资企业纷纷涌入中国寻求黄金并最终陷入困境。

    创新工场董事长兼首席执行官李开复在一次公开演讲中表示,未来10亿有效用户最有可能在中国。如果美国公司不调整他们傲慢的平台态度,他们将在未来10亿有效用户中遇到滑铁卢。

    来自雅虎!而Ebay早年对优步,凌莹,安倍莹和亚马逊近年来这些公司基本上在国外顺利,但他们在中国独处。

    当贝索斯于2007年访问中国时,他说,雅虎,Ebay和其他美国公司在中国失败的原因是他们的本地团队错误地将工作重点放在了:许多美国公司在中国失败的原因之一是他们的中国公司更关心如何满足他们的美国老板而不是客户。

    原因是这些外资企业的保守价值观与用户的消费观念相悖,后者在中国以新的和不断变化的形式接受了充分的教育。他们未能很好地了解中国消费者,低估了中国市场的竞争力。

    以亚马逊为例,没有人会否认亚马逊在美国市场的成功只是因为美国消费者和中国消费者的消费思维和消费环境不同。因此,参赛者应该专注于满足中国消费者制定中国市场战略的需求,以“像罗马人一样”。我们应该采取措施,以适应当地的条件。

    世界武术不会快速突破,中国市场竞争激烈,外资企业应积极响应,以最快的速度进行本地化运作。如果你走得慢,你可能只需要观看战斗。另一方面,放下傲慢和偏见,永远保持敬畏和警惕,永远不要低估你的竞争对手。只有通过降低姿态和适应市场,才有可能在中国占有一席之地。

    毕竟,对中国人想要什么的最好理解始终是中国人自己。

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